La separación tecnocrática histórica entre factores duros y blandos es una de las malas paternidades que complican hoy el afrontamiento más efectivo procesos de mejoría de desempeño, desarrollo y transformación organizacional, porque terminamos siendo blandos con lo que deberíamos ser firmes.
Esa conveniente confusión productivista
Quienes me conocen saben de mi insistencia en que la cultura organizacional madura se come a una organización completa al anochecer, y para combatir su insomnio, por lo cual, es una dimensión tan “blanda”1 como el mismísimo platino.
Comienzo por aquí porque todos conocemos la preocupación del management tradicional por escindir «lo duro» y de «lo blando» respectivamente, en términos de las causalidades regias para el desempeño de un negocio, mientras que Sigmund Freud podría decir seguramente mucho más que yo sobre esta fantasiosa obsesión.
Sí creo entender que esa idea de los factores duros por sobre los blandos buscó siempre proteger al management del temor que el fordismo forjó respecto del poder de la humanidad para organizarse y emprender más allá de lo que la pobre gerencia estaba en condiciones de controlar. Me refiero al fordismo por no irme más lejos en la historia de la configuración del poder en la organización formal humana.
Para el paradigma empresario de principios del siglo XX, lograr escala y costo dentro de un modelo económico degenerativo era suficiente. El bienestar del planeta y del ser humano eran problemas a ser negados, a ser dominados, por su imperativo ético de reciprocidad, su potencial generativo y su riqueza intrínseca… es decir, por su indomable complejidad. ¿Qué mejor relato que transformarlos en recursos y en factores blandos, con un lugar higiénico en el ciclo de generación de renta de corto plazo?
Si, de corto plazo, porque ese es el horizonte de las revoluciones industriales y tecnológicas –incluyendo las actuales– dentro de la escala de la historia de las civilizaciones modernas y de las generaciones que podrían sucedernos. Puro corto plazo, punto.
Hecha esta introducción, quiero volver al presente, disminuir la velocidad y descender algunos miles de metros, al nivel de tres sesgos culturales esenciales, que son criaturas de ese modelo extractivista y de dominación, y que limitan de manera directa cualquier esfuerzo de evolución cultural.
Me refiero a la concepción de la confianza, la colaboración y el compromiso como “factores blandos”, como meras apelaciones a la voluntad de los actores individuales, y con poca o nula vinculación con la construcción de empresas y desempeños saludables.
He destilado la relevancia de esta trilogía en conjunto para promover transformaciones en el desempeño y la cultura organizacional en treinta años de práctica profesional e investigación. Es decir, no es una selección liviana la que pongo en revisión aquí.
La confianza, la colaboración y el compromiso son habitualmente tratados como opciones culturales, volitivas de los individuos y, hasta inclusive, como condiciones ideales sin las cuales es igualmente posible tener negocios saludables y organizaciones atractivas.
Al momento de buscar generar desempeños superadores, que requieren cambios cualitativos en lo organizacional y cultural, este error originario complica más las cosas.
En realidad, me siento cómodo en afirmar que esta forma secundaria y desconectada se le da a la confianza, a la colaboración y al compromiso con relación al trabajar y al emprender son el fruto, en primer lugar, de la ignorancia (Error 1, diría Argyris) y, en segundo lugar, de la negligencia (si, Error 2, Maestro).
¿Desde donde me atrevo a afirmarlo? Vamos uno por uno, para retomar al final esta breve tesis.
Crackeando el código mal parido por la creencia en lo blando
Aclaro antes que voy a reemplazar la idea de dureza por la de firmeza, en el sentido de un tratamiento diferente, más complejo y asertivo de estos factores determinantes de la evolución cultural.
1 | La confianza en el origen del organizarnos
Afirmaba Kaufman que el ser humano llegó hasta aquí no porque se organizó para sobrevivir, sino que sobrevivió porque no puede evitar organizarse para afrontar los peligros del mundo natural. Es decir, como seres biológico-culturales, ser amorosamente cuidados para trascender los primeros años tras nuestro nacimiento y confiar para formarnos como personas son condiciones fundantes en el desarrollo de nuestro self individual y comunitario.
Esta condición vital determina la única manera de emprender, trabajar y lograr que conocemos: confiar, idear, proyectar y realizar junto a otros; lo que denominé “El nuevo Círculo Dorado”. Sin confianza eso es imposible, así como experiencia de satisfacción en cualquier relación de co-creación o intercambio.
La academia está plagada de estudios que demuestran el peso determinante de la confianza –tanto en los lazos fuertes como débiles– para el desempeño saludable de los negocios.
Si pensamos en la actual economía de la experiencia, nos vamos a dar cuenta de que los negocios han recuperado recién a esta altura del siglo una noción básica: no es posible una experiencia satisfactoria si la confianza es moderada o baja. Es decir, olvídate de un NPS favorable cuando la confianza es concebida como tan solo como un “nice to have”.
Pero muchos líderes insisten en que los resultados deben mantenerse, confiemos o no entre los que los producimos y sin cuestionarnos de qué resultados estamos hablando: de nuestro tener (praxis), hacer (ēthos) o ser (óntos); porque hay logros en los tres planos, pero evidentemente de naturaleza e implicancias cualitativamente diferentes.
El tratamiento firme de un desempeño satisfactorio y de una transformación que prometa vigencia debe poner en primer lugar la construcción de confianza, sin la cual, estaremos remodelando una catedral sobre cimientos podridos.
2 | La colaboración como opción cultural
En un artículo de año pasado desarrolle este punto, respecto de la irresponsabilidad que conlleva tratar la colaboración solo o principalmente como una opción cultural, en un mundo donde interdependemos de tal manera que es imposible pensar nuestro trabajo como una acción independiente.
Adhiero por completo a los visionarios planteos de Fernando Flores sobre la coordinación de acciones en el lenguaje y, sobre todo, su asimilación de ello al proceso de negocio. El trabajo del management es de una naturaleza conversacional, simbólica y política, por lo cual, la confiabilidad y calidad de sus conversaciones es directamente proporcional a la confiabilidad y calidad del proceso de negocio.
Es decir, mientras esperamos a que los individuos –que interdependen por defecto– decidan colaborar con personas que, en el mundo del empleo, no eligieron para trabajar, perdemos mucho tiempo precioso en procurar una coordinación de acciones satisfactoria y confiable.
La interdependencia es una condición sustancial insoslayable de la realidad en el mundo de los negocios actual y de los sistemas complejos adaptativos en los que nos desempeñamos, por lo cual, esperar a que 10, 100 o 1.000 personas tengan la voluntad de colaborar porque es algo que valoran es naif, negligente y suicida en términos empresariales.
Por lo cual recomiendo que, para tratar firmemente el imperativo de colaboración, lo enfoques desde la condición factual de interdependencia de cualquier proceso de negocio o gestión… es decir, de cualquier trabajo, que, por definición y en su mínima expresión, ocurre en el enlace entre dos personas.
Es tan simple: para hacer un buen trabajo interdependemos, aunque el valor y/o la motivación por colaborar no sea parte de nuestro diccionario.
3 | El compromiso personal
Sin dudas, el compromiso emocional y racional de cada individuo es fundamental para el desempeño y, sobre todo, para la recreación de cualquier ciclo de evolución organizacional-cultural.
Hay múltiples estudios que lo confirman, inclusive que muestran la correlación positiva mayor entre el compromiso emocional y el desempeño, en comparación con el compromiso racional.
Sin embargo, el déficit de esta concepción al momento de promover movimientos regenerativos en la empresa y/o transformaciones profundas tiene que ver con dos aspectos:
- Que el compromiso individual (commitment y/o responsibility) es, por definición, una condición subjetiva variable de la persona, que se ve afectada por transiciones de diversa índole, que no asegura la suficiente masa crítica colectiva para ciertas transformaciones de magnitud.
- Que se suele confundir este sentimiento con la responsabilidad ante otros por el cumplimiento de lo comprometido (accountability y/o compliance), incurriendo en un error respecto de la naturaleza del accountability como una propiedad del sistema organizacional que, como tal, condiciona el desempeño, nos sintamos o no emocionalmente comprometidos.
Así como es válida una rehumanización de la empresa moderna, también es cierto lo que la ciencia organizacional en general, y el institucionalismo en particular, descubrieron hace muchos años: el sistema condiciona el comportamiento, porque somos sujetos del sistema.
Por lo tanto, una concepción firme del compromiso debería integrar tanto la disposición emocional de la persona, su ética de la responsabilidad y la gestión por compromisos en el modelo de desempeño, siendo esta última, una frontera innegociable en pos del bien común.
Seamos firmes con estos tres cimientos de la organización humana
Espero haber sido claro en que el problema para guiar el desempeño, desarrollo y/o transformación de una organización está mal definido desde la concepción vieja y separatista de factores duros y blandos.
Los patrones de comportamiento de una firma, de sus comunidades y actores clave son más o menos elásticos, pero no pueden ser categorizados de aquella manera tan primaria y poco explicativa.
Al caer en la trampa de que “lo duro” es más importante y más valioso, caemos en un tratamiento flácido de condiciones y patrones que requieren de buenas distinciones e intervenciones firmes, que permitan atravesar de manera efectiva y saludable la densidad de cualquier cambio paradigmático en la empresa.
La confianza, la colaboración y el compromiso son pilares fundantes de la experiencia humana en comunidad, por lo tanto, causas raíz sagradas en el emprender de cualquier organización humana.
Tratarlas como una condición ideal, deseable y/o secundaria es un acto de ignorancia o negligencia, respectivamente, de acuerdo al nivel de consciencia que los líderes tengan al respecto.
Para reprogramar por completo este código mal parido en las creencias del management tradicional, recomiendo actuar con firmeza en dos estrategias diferentes y complementarias:
La primera estrategia
Integrar los términos en pares y la trilogía en su totalidad, como condición necesaria para un proceso de servicio, negocio y gestión efectivo y saludable, de la siguiente manera:
- La satisfacción de clientes y asociados está determinada por el nivel de confiabilidad de la relación.
- La interdependencia de la realidad antecede a las ganas de colaborar más o menos con los demás, y es lo que demanda confianza en el campo de trabajo y habilita el cumplimiento satisfactorio de los acuerdos.
- El cumplimiento de los acuerdos es determinante para la construcción de esa confianza, más allá de cómo se encuentre el compromiso emocional de los individuos en el presente. A la vez, es muy difícil de lograr si no es colaborativamente.
La segunda estrategia
Si quisieras tomar a la confianza, la colaboración y el compromiso como valores, puedes hacerlo también y es muy recomendable, aunque aprendí en treinta años de experiencia profesional y más de cincuenta de vida dos consideraciones fundamentales, sin las cuales este camino no es recomendable:
- Desarrollar valores deseado y/o requeridos, es decir, no sentidos, en una organización de varios cientos de integrantes requiere de un enorme esfuerzo, una inmensidad de recursos, cambios muy profundos en la composición de la organización y tiempo (varios años).
- Si son valores, si forman parte de la ética de la empresa, tienen que vivirse, doler, restringir decisiones comerciales y estratégicas, así como discriminar quién se siente parte y quién se siente excluido por ese sistema de valores. Así de sagrado y serio es un contrato social sobre una ética compartida.
Si te sientes en posibilidades de cumplir con estas dos condiciones, puedes tratar la confianza, la colaboración y el compromiso como una estrategia cultural de gran escala para tu organización. Si no, te recomiendo ir por la primera estrategia, que demandará de todas maneras, dosis importantes de convicción, constancia y decisiones relevantes.
Y recuerda algo básico con relación a mi planteo aquí: para promover cambios significativos en los demás, debes incluirte en la ecuación de cambio de esa red, y trabajar con tus propias creencias respecto de esta trilogía.
Copyright © Mariano Barusso, 27 de junio, 2024 | Todos los derechos reservados. Imágenes generadas con Adobe FireFly.
- Utilizo las comillas porque siempre sentí vergüenza ajena al escuchar esta denominación con relación a rol de las personas en la empresa humana. ↩︎