Cuando colaboramos con un equipo de conducción o entre los equipos de conducción funcionales para apalancar la creación de valor en los procesos clave de negocio evidenciamos tempranamente que la colaboración como apelación cultural no solo es insuficiente, sino que, en muchos casos, es francamente una letanía irresponsable.
¿Por qué? Por dos razones muy concretas.
La principal es que la creación de valor ocurre en la coordinación de acciones entre esos ejecutivos y esta es de hecho interdependiente, aunque no la enfoquen así por desconocimiento, negación o conveniencia.
La coordinación de acciones en el lenguaje es el proceso de negocio en sí mismo y hablar de “crear valor” desde un modelo de trabajo dependiente o independiente es un oxímoron.
El valor se crea en la interdependencia, y cuando la coordinación es de mala calidad se destruye valor, punto. Hoy nadie puede sostener que agrega valor desde una mala coordinación, al igual que nadie puede trabajar solo. Así de simple.
El valor se crea en la interdependencia, y cuando la coordinación es de mala calidad se destruye valor.
Por eso, cuando se apela a la colaboración o a una mejor coordinación entre ejecutivos o equipos como una opción solo cultural y no como una condición sustancial para la salud de cualquier proceso de negocio se comete un error grosero en la gestión del desempeño de la empresa.
Es un error del que podemos aprender si no teníamos esta perspectiva clara, como ocurre con todo error basado en el desconocimiento. No obstante, cuando los ejecutivos son conscientes de las interdependencias en y entre las palancas de valor de su negocio e insisten en apelar a una cultura de colaboración sin la intención de realizarla, estamos hablando de irresponsabilidad.
La segunda razón por la que hablo de irresponsabilidad es porque aun cuando el requerimiento cultural de una ética colaborativa es absolutamente necesario, su tratamiento es generalmente liviano, y más parecido a una queja o reclamo entre los ejecutivos que a una estrategia asertiva para la modificación de ese patrón cultural.
Si la colaboración es verdaderamente un valor requerido para tu organización en el presente, tiene que ser considerado entonces como un valor: tiene que doler, tiene que limitar, marcar quién está dentro y quién fuera de ese acuerdo. Si es un valor, vale. Si vale, es innegociable, no una retórica infantil y desiderativa. El NPS y la rentabilidad de mediano plazo están en juego.
Si la colaboración es verdaderamente un valor requerido para tu organización en el presente, tiene que ser considerado entonces como un valor: tiene que doler.
Es decir, si la colaboración es algo que realmente valoramos, hagamos que se sienta en las evaluaciones de desempeño, en el feedback, en los incentivos y, finalmente, en las decisiones que se toman con relación a lo que es sagrado.
Si logramos integrar la interdependencia de todo lo que ocurre en nuestra organización con la colaboración como un valor no negociable, posiblemente hayamos ingresado en una nueva era para nuestra empresa en la creación de valor sostenible. ¿Imposible? Para nada.
Mariano Barusso | Es Director General de Asertys, Consultoría en efectividad y transformación organizacional.
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