En más de treinta años de práctica profesional y académica he podido ser testigo de la evolución que ha experimentado la gestión del cambio organizacional en las empresas, tanto como disciplina en sí misma como desde el punto de vista del enfoque de liderazgo desde el cual se la ejerce.
Una transformación en múltiples niveles
Comienzo este artículo dando por supuesto que, como lector, tienes consciencia del carácter líquido del actual entorno híper VICA en el que nos encontramos como especie.
En este contexto, entendemos a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, configurados por patrones dinámicos que las asemejan más a un verbo, a un organizarnos u organizándonos, que a un sustantivo estático, como lo es la idea de “la Organización”, con mayúscula.
La organización humana formal es más un devenir que un estar, un constante interjuego entre estabilidad y cambio, entre transformaciones continuas y cambios discretos. Siempre fue así; solo que hoy lo asumimos con mayor seriedad, por sus implicancias para la gestión.
Ante semejante evolución de las formas de organizarnos, la agilidad adaptativa de las empresas está dejando de ser una metodología de gestión de proyectos para convertirse en una capacidad central requerida, más allá del ecosistema en el que operen.
A modo de ejemplo, puede resultar útil la caracterización que hace Paul Gibbons sobre las organizaciones “change-agile”:
- Se fortalecen —no se traumatizan— ante cambios importantes; es decir, no sufren fatiga ni sobrecarga de cambio.
- Son operacionalmente adaptables y estratégicamente ágiles: generan disrupciones, en lugar de ser víctimas de ellas.
- Su estructura se asemeja más a una cartera de programas de cambio con un núcleo central más pequeño y de apoyo (en lugar de un núcleo grande con proyectos de cambio episódicos).
- Cuentan con un flujo dinámico de conocimiento, ideas, resolución de problemas, iniciativa e innovación, incluyendo un mayor protagonismo del cambio desde abajo hacia arriba, y no solo de arriba hacia abajo.
- La resistencia (en la escala actual) es en gran medida un legado del pasado, ya que el liderazgo, las estructuras, los procesos y las habilidades para el involucramiento están ampliamente extendidos.
- La preparación para el cambio y la capacidad de cambio son ventajas competitivas diferenciadoras, y esto se refleja —por dar solo un ejemplo— en las estructuras de gestión de personas, especialmente en las áreas de aprendizaje y desarrollo.
Liderar el cambio también es un verbo, una función individual y colectiva, que evoluciona simultáneamente con el entorno y el cambiante perfil de la organización hipermoderna. Nuestra concepción y práctica de liderazgo atraviesa actualmente un cambio profundo, comparable al que trajo la globalización entre 1989 y 2001, y la emergencia de la era digital alrededor del 2010.
Me refiero a un cambio de concepción en quienes lideramos respecto de lo que hacemos, así como en quiénes influimos con nuestra acción, respecto de lo que deberíamos estar haciendo.
A partir del crecimiento de las tecnologías exponenciales (info, bio y nano, combinadas) y el empoderamiento social que se apoya en ellas, el imperativo de transformación en el liderazgo es enorme, generando una disyuntiva colmada de riesgos y oportunidades.
Según las estimaciones más conservadoras, un 25% del equivalente a empleos de liderazgo (FTE) a nivel global desaparecerán para 2030, solo como consecuencia del avance de la inteligencia artificial, es decir, sin contar otras fuerzas que moldean el futuro del liderar.
Es por ello que la pregunta por la contribución, la mentalidad y la vigencia de quienes lideramos es urgente. Nunca en nuestras vidas hemos enfrentado fuerzas de cambio con esta velocidad, magnitud, capacidad reproductiva y persistencia.
Una pregunta que, en principio, debemos responder desde un supuesto distinto sobre el liderazgo: me refiero al liderar como fenómeno colectivo, distribuido y relacional, y no como aquellas características de un individuo supra humano que moviliza a una empresa hacia un estado superador. Porque como Janice Beyer expresó con gran lucidez: “Es un sinsentido suponer que todas o casi todas las conductas de las personas son causadas por algo que hace el líder”.
Para centrarme a continuación en en la transición en la que se encuentra específicamente el liderazgo de procesos de transformación, quiero dejar planteadas tres consideraciones centrales:
- Condicionamiento paradigmático: El problema del cambio organizacional del que habitualmente hablamos ocurre dentro de un modelo económico degenerativo, productivista y tecnocrático dominante sobre los imperativos de regeneración, humanidad y salud organizacional que emergen en las nuevas narrativas populares del management.
- El cambio es organizador: Stuart Kauffman planteó que la tendencia de los seres humanos a autoorganizarnos es natural en los sistemas vivos, es decir, es precultural. Esto implica que el cambio es anterior a la estabilidad, que la organización emerge del movimiento en sí.
- La función del liderar: La promoción, movilización y acompañamiento saludable de ciclos sucesivos de evolución organizacional pasa a ser una de las funciones virales del liderar, y determinante para el desempeño exitoso de los negocios, los equipos y los individuos en roles de conducción. Si la organización moderna es un fluir de alta complejidad, liderarla es navegarla e intentar orientar ese flujo.
Cómo luce esta transición en el liderazgo del cambio
Desde lo que observo y estudio en mi práctica profesional, considero que puede ser útil caracterizar esquemáticamente la transición del liderazgo del cambio como un juego de patrones provenientes del gerenciamiento del cambio del siglo pasado y el liderazgo emergente del cambio en este siglo (Cuadro #1).
Desarrollaré a continuación cada uno de estos pares en conflicto, destacando al inicio de cada uno una regla para entender hacia dónde va el nuevo liderazgo de la transformación.
1 ► La gestión tercerizada vs. Una responsabilidad gerencial
La responsabilidad estratégica, institucional y operativa de la transformación recae en el grupo de conducción del sistema en transformación
Desde el modelo tradicional de gestión del cambio, es común que quienes tienen la máxima responsabilidad sobre la transformación deleguen o tercericen completamente la función en un equipo interno o externo, adoptando un rol de “sponsor” que termina siendo meramente simbólico, sin acción sustancial ni política efectiva.
La creencia disociada que está detrás de ese patrón es que “debo priorizar mi trabajo, que es el desempeño del negocio”. Es una creencia generalmente reforzada por los sistemas de incentivos y consecuencias.
El nuevo liderazgo reconoce como evidente que impulsar ciclos sucesivos de evolución organizacional implica tanto un compromiso institucional como una responsabilidad gerencial formal (accountability) del grupo de conducción y su número 1, sobre la integridad del sistema, su salud y desarrollo.
No se trata de una opción motivacional, sino de una condición inherente al ejercicio saludable de la responsabilidad gerencial. Y esto se observa con nitidez en cualquier proyecto o iniciativa de cambio de magnitud.
La responsabilidad por el desempeño se da por obvia y debe ser entendida a la vez como una consecuencia del aprendizaje que la organización hace al cambiar para crecer.
En un nivel micro, la facilitación cotidiana del cambio les requiere a los ejecutivos/as accountables dedicar horas de presencia plena, coaching y mentoría hacia los demás.
Actuar con tibieza frente a esta condición fundacional es alimentar un vicio estructural en el cambio que se intenta promover.
2 ► Enfatizar el desempeño vs. Priorizar el desarrollo
Cuando el cambio es profundo, el nuevo desempeño es consecuencia del aprendizaje requerido.
Una creencia extendida en el liderazgo tradicional del cambio es que insistir en el desempeño esperado, repetir las metas y presionar sobre los plazos terminará generando el resultado deseado.
Esto solo es cierto cuando el cambio no es significativo o depende de recursos tecnológicos y materiales bien utilizados. En la práctica, observamos que se desperdicia mucho tiempo en este tipo de presión: los ejecutivos senior que la reciben se sienten subestimados en su capacidad para comprender lo evidente.
En el fondo, lo que ocurre es que hay un liderazgo que no entiende la relación entre compromiso, madurez y resultados.
Cuando se trata de un cambio de primer o segundo orden,[1] la acción adecuada consiste en ser firme respecto al desarrollo de nuevos hábitos y habilidades, así como en facilitar la transformación de creencias que se han vuelto disfuncionales. Además, es esperable que ante un cambio de magnitud el desempeño disminuya o se estanque, como efecto natural del esfuerzo que exige la adaptación al nuevo ciclo.
La acción saludable del nuevo liderazgo es alimentar los procesos de aprendizaje de individuos y equipos, lo que a su vez dará lugar a nuevos desempeños y resultados. Porque es la madurez la que nos vuelve efectivos en nuestros comportamientos, y es desde esa efectividad que generamos nuevos o mejores resultados.
Es allí donde cobran relevancia los objetivos e indicadores de aprendizaje, de desarrollo, de madurez y salud de individuos y grupos. Porque si van bien, el nuevo desempeño emergerá.
Lo que observamos es que, cada vez que se fuerza esta causalidad natural, el proceso se retrasa, el distrés se incrementa y los resultados esperados tardan en emerger.
Puede parecer obvio cuál es el camino correcto, pero en la práctica hay poca comprensión y paciencia para los procesos de aprendizaje, especialmente cuando se trata de líderes senior que se sienten “gente adulta que sabe lo que tiene que hacer”.
3 ► Seguir un plan cronológico vs. Movilizar el tiempo ontológico
El tiempo subjetivo determina el ritmo del tiempo cronológico.
Junto al exceso de énfasis en el desempeño, suele aparecer una sobrevaloración del plan cronológico de transformación, la gestión racional de lo que prescribe y la implementación de sus aspectos “objetivos” (estructura, sistemas, activos físicos, etc.)
Cuando así ocurre se pasa por alto la verdadera fuerza creativa y motriz de nuestro “organizarnos” como humanos: los deseos, las necesidades y los temores. Es decir, la subjetividad, el tiempo del ser, el tiempo ontológico. Al fin y al cabo, ¿hablamos de la empresa humana o de agentes digitales autónomos?
El liderazgo tradicional calma su ansiedad ante la incertidumbre con un enfoque racionalista de la organización, basado en causalidades mecánicas y lineales, y con una confianza desproporcionada en el plan cronológico de cambio —una hoja de ruta digital. La ansiedad lleva a que se quiera imponer el mapa sobre el territorio, para evitar el contacto con su diversidad y resistencia.
De hecho, la mayoría de los planes de transformación no dimensionan adecuadamente el tiempo necesario para la digestión colectiva de los cambios que, por ejemplo, en procesos de integración de compañías, suele ser al menos un 50% mayor al tiempo que habitualmente se asigna[2].
El nuevo liderazgo comprende que las personas procesamos emocionalmente las situaciones de discontinuidad que nos conmueven, y que la aceptación, la construcción de sentido, la apropiación y más allá, son operaciones cognitivas que ocurren dentro de nosotros y en nuestras relaciones.
El tiempo subjetivo es sustancial y analógico; el duelo frente a lo que se pierde es una expresión de salud y vitalidad.
Dominar esta perspectiva —desde las habilidades neuropsicosociales que podemos desplegar— incrementa las posibilidades de acelerar los cambios de manera saludable. Porque los seres humanos somos tiempo: nosotros somos el territorio.
Justamente, nuestra metodología CEO® para la facilitación de Ciclos de Evolución Organizacional u Orgánicos® tiene como objetivo brindar un marco referencial, conceptual y operativo para guiar la asimilación de cambios.
4 ► Controlar las emociones vs. Promover el despliegue emocional
Somos seres emocionales que pensamos, reunidos en una comunidad de propósito a la que llamamos empresa.
Estimo que a esta altura resulta clara para el lector la tensión entre los hábitos y creencias del viejo y del nuevo modo de liderar.
El modelo fordista cimentó un paradigma de expansión empresarial basado en supuestos de volumen y costo tan exitosos, que nos llevó a creer fervientemente que la emocionalidad de los trabajadores era un mal inherente de ese “recurso” tan necesario como barato, que debía ser eliminado de la ecuación. Frases como “Aquí se viene a trabajar, la vida personal queda afuera” o “No te pagan por pensar, sino por hacer” ilustran con claridad el propósito de eliminar la ambigüedad inherente a la subjetividad humana.
Las industrias en expansión mundial necesitaban de masas ingentes de personas que tenían esa mácula del sentir, la mala costumbre de pensar y ese riesgoso comportamiento de autoorganizarse.
Para un lector racional y bien formado esto puede sonar anacrónico. Sin embargo, lo traigo aquí precisamente porque sigue muy vigente (porque el paradigma fordista fue tremenda y masivamente exitoso), y está profundamente relacionado con la tensión abordada en el punto anterior.
El nuevo liderazgo está aprendiendo a recuperar nuestra humanidad como fuente de poder generativo, integridad y salud para la empresa. Somos seres humanos que nos organizamos, es decir, no hay “personas al centro” por política empresaria, sino por origen de nuestra naturaleza organizadora.
Mi querido Ronald Sistek ha sintetizado tres patrones fundantes de todo sistema vivo: la creatividad, el ritmo y la polaridad. Afirmo que estos tres patrones se nutren de la riqueza emocional de nuestra especie.
Las empresas que conformamos son lo que son por lo que todos nosotros hacemos desde la fuerza torrencial de nuestras emociones multiplicadas colectivamente. Las tan buscadas experiencias de clientes, empleados y proveedores se refieren a sensaciones y sentimientos de bienestar o malestar, de satisfacción o insatisfacción, de confianza o desconfianza. Nuevamente, siempre fue así, está en nuestra naturaleza y cultura.
¿Cuál es el nivel de desempeño y el destino de una empresa que tenga temor a la expresión emocional de sus integrantes con relación a una que no lo tiene?
5 ► Un equipo experto vs. Distribuir liderazgo e inteligencia colectiva
El liderazgo en los procesos de transformación, es de naturaleza colectiva, distribuida y relacional.
El liderazgo tradicional del cambio se basa fuertemente en un acuerdo formal de conducción asignado a un área o equipo de proyecto interfuncional, encargado de diagnosticar, diseñar e implementar la transformación, “vendiendo internamente” los racionales, beneficios y demandas del proyecto (el clásico sell-in, buy-in).
La limitación de este modelo radica en sus vicios de origen: suele omitir tempranamente grupos de interés muy importantes (por ej. los usuarios o los gremios), las redes organizacionales y los liderazgos informales que configuran la organización que se pretende cambiar.
El nuevo liderazgo entiende que lo que está cambiando o se pretende modificar es una serie de patrones de sistema social complejo, y que los grupos determinantes del ese movimiento son parte del ecosistema. En este sentido, el cambio es ecosistema-dependiente: no hay nada que “vender”, sino que, por el contrario, hay que involucrar tempranamente a actores clave de ese ecosistema para cocrear el Proyecto (con mayúscula) de transformación.
Desde esta perspectiva, la gobernanza de un proceso de cambio se comprende mejor a través de tres metáforas, mucho más útiles para el equipo de proyecto que debe ejercerla y que debe urdir acuerdos en las redes formales e informarles para que el cambio avance.:
- Liderazgo reticular. El liderazgo como un fenómeno de redes organizacionales, de conversaciones informales y de inteligencia colectiva humana con mayor capacidad de procesamiento.
- Acción viral. La acción de influencia como algo viral, que requiere de un cuerpo que asimile ese agente, para que este genere cambios desde el interior de ese cuerpo.
- Arrear gatos. Liderar un cambio implica una idea más cercana a “arrear gatos con alta autoestima” que a empujar ovejas asustadizas[3].
6 ► Intuición basada en la experiencia vs. Gestión basada en evidencia
Todos actuamos desde teorías sobre el cambio. Lo importante es ser conscientes de que sean buenas para una acción efectiva y estén basadas en evidencia.
El liderazgo tradicional del cambio presenta dos limitaciones significativas para enfrentar entornos complejos y caóticos:
- Por un lado, reniega de la “teoría” y de la “filosofía”, desestimándolas y, con ello, ocultando una limitación de pensamiento. Al hacerlo, niega sus propias teorías e ideologías, aunque actúe desde ellas.
- Por otro, se apoya principalmente en la intuición, que —como demostró Herbert Simon desde la década de 1950— constituye una experiencia internalizada muy útil en contextos estables y repetitivos… precisamente los menos habituales en el mundo de la empresa actual y los primeros plausibles de ser ser resueltos por la inteligencia artificial.
El nuevo liderazgo del cambio abraza la teoría y la filosofía, desde la toma de consciencia de la ética desde la cual se lidera, los sesgos individuales y colectivos y el aprendizaje consciente de “buenas teorías para la acción”.
Las buenas teorías para la acción se basan en datos confiables, investigación científica, reflexividad y pensamiento crítico junto a otros.
Conclusión
Espero que estas observaciones, surgidas de la práctica y la investigación, te ayuden a repensar la manera en la que estás ejerciendo el liderazgo en procesos de cambio planificados, reactivos o disruptivos, según tu circunstancia.
Frente al cambio epocal global que protagonizamos, percibimos y sentimos en nuestra experiencia cotidiana como ciudadanos que, las formas de organizarnos, liderar y cambiar están transformándose también.
Como lector, si vuelves a revisar el Cuadro #1, ¿cómo encuentras tu propio balance personal frente a estas fuerzas en tensión hacia el nuevo liderazgo de la transformación?
Solo es cuestión de regular el tempo para observar, sentir, pensar y seguir caminando. Obviamente, de una forma distinta. Por qué no: más confortable.
Mariano Barusso
Pilar, mayo 2025 © 2505171773015
[1] El cambio de primer orden ocurre cuando el paradigma que tenemos es adaptativo para lograr lo que queremos lograr en nuestro entorno, pero no contamos con los hábitos y competencias requeridas para hacerlo; es un aprendizaje de primer orden. El cambio o aprendizaje de segundo orden implica que debemos recrear nuestro paradigma, previo a las habilidades, porque nos está resultando disfuncional para adaptarnos y/o llevar adelante lo que deseamos.
[2] En estos casos, pareciera inclusive existir un acuerdo tácito entre Directorios y Comités Ejecutivos sobre la inconveniencia de incluir esta duración más realista de cara al mercado y a los inversores. En muchos casos, la exclusión del tiempo de digestión organizacional del plan de transformación es una decisión explícita.
[3] Es es un modismo inglés que alude a intentar controlar o coordinar algo prácticamente ingobernable. Se originó a partir de la imagen de lo imposible que sería reunir gatos, dada su naturaleza independiente y poco predispuesta a seguir órdenes. Fue utilizado y desarrollado por autores como Bennis (1997), Deem (2010) y Garrett & Davies (2010), entre otros, principalmente con relación a los profesionales del ámbito de la academia, pero también con relación con las profesiones liberales más populares: abogados, psicólogos y médicos.