Llevar adelante esfuerzos colectivos de desarrollo o transformación organizacional requiere que distingamos adecuadamente los contextos, comprendamos los patrones constitutivos de los sistemas adaptativos complejos y exploremos los principios que sustentan los cambios organizacionales efectivos.
Principios para comprender, decidir y actuar
Nuestra tendencia natural, al momento de liderar o atravesar un proceso de transformación organizacional, suele ser apelar a lo que nos ha resultado exitoso en el pasado, buscar mejores prácticas en otras empresas o colegas, y considerar de forma general el contexto actual, según el origen del cambio que enfrentemos.
Esta aproximación no es necesariamente incorrecta, pero sí suele resultar insuficiente frente al entorno híper VICA en el que nos encontramos y la fluidez que caracteriza a las organizaciones actuales. Lo que funcionó en otro momento puede no servir en el presente; las mejores prácticas lo son en contextos específicos, y el entorno actual cambia de manera abrupta, sin previo aviso.
En escenarios complejos como los que habitamos, he aprendido que resulta más provechoso fortalecer nuestra capacidad de comprensión sobre lo que ocurre, e identificar principios esenciales que orienten nuestras decisiones y acciones, incluso mediante intervenciones simples, pero enfocadas en los puntos clave de transformación.
Esto implica enriquecer lo que Enrique Pichon-Rivière denominó ECRO: nuestros Esquemas Conceptuales, Referenciales y Operativos. Es decir, los marcos desde los cuales observamos, comprendemos, decidimos y actuamos.
Creo que debemos vincular la de ECRO con la Ley de Variedad Requisita de Ashby, que, aplicada al liderazgo del cambio, puede expresarse así: si aspiramos a influir en una organización —en su totalidad o en una parte— la complejidad de nuestra intervención debe ser proporcional a la del sistema que buscamos transformar.
Solo la complejidad del agente o sistema operador nivela complejidad del sistema en el que pretende incidir.
En este artículo quiero compartir algunos de esos principios esenciales, organizados en tres niveles de comprensión y toma de decisiones: el entorno, las organizaciones que integramos y los procesos de transformación o desarrollo organizacional.
Son principios útiles para impulsar o acompañar cambios planificados, reactivos o disruptivos.
Primero: Distinguir el contexto para decidir mejor
Considero que el primer paso para liderar conscientemente las transformaciones que deseamos impulsar —o que nos toca afrontar— es desarrollar nuestra capacidad de observar, comprender y decidir de forma distinta, según el contexto en el que nos encontremos.
El marco Cynefin, desarrollado por Dave Snowden, ofrece una herramienta útil para afinar nuestra percepción del contexto, realizar distinciones más precisas sobre sus características y tomar decisiones más adecuadas para cada circunstancia. Este modelo identifica cinco dominios principales:
- Claro (o Simple): Las relaciones causa-efecto son directas, evidentes y repetitivas. Ejemplos: procesos administrativos, cumplimiento normativo, operaciones estandarizadas. La respuesta adecuada es observar → categorizar → actuar. Aquí las mejores prácticas son aplicables porque existe consenso sobre lo que funciona. El riesgo es caer en la complacencia y suponer que lo obvio permanece constante.
- Complicado: Las relaciones causa-efecto existen, pero no son evidentes; requieren análisis o consulta con expertos. Ejemplos: ingeniería, auditoría, planificación estratégica tradicional. El enfoque es observar → analizar → actuar. En estos contextos, se aplican buenas prácticas y pueden existir múltiples soluciones válidas. El riesgo es una sobre intelectualización o dependencia excesiva de la experticia.
- Complejo: Es el dominio de los sistemas adaptativos. Las relaciones causales no son lineales ni predecibles. Ejemplos: innovación, transformación cultural, integración organizacional. Aquí se recomienda experimentar → observar → actuar, privilegiando el aprendizaje emergente y la cocreación. El riesgo está en intentar controlar lo impredecible o aplicar soluciones lineales a fenómenos no lineales.
- Caótico: No hay tiempo para comprender relaciones causa-efecto; es necesario actuar → observar → responder. Ejemplos: crisis reputacional, colapso operativo, escenarios de guerra o desastre. El objetivo es estabilizar rápidamente el sistema y reconducirlo a otro dominio. Es el terreno de la acción decisiva. El riesgo: paralizarse o reaccionar sin intención estratégica.
- Desordenado: Es el estado inicial, cuando aún no se ha determinado en qué dominio se encuentra el problema. La tarea aquí es diagnosticar el contexto, desagregar sus partes y encauzarlas hacia dominios reconocibles para intervenir con eficacia. El riesgo es permanecer demasiado tiempo en la ambigüedad sin clarificar el terreno de acción.
El valor del modelo Cynefin radica en recordarnos que no existe un único enfoque válido para todos los contextos. Su aplicación nos invita a cultivar una conciencia situacional refinada y adaptativa, fundamental para liderar en entornos complejos.
Una reflexión para la acción: Te Invito como lector a identificar una situación que te encuentras afrontando y frente a la cual debes tomar decisiones junto a otros:
- ¿A qué contexto corresponde?
- ¿Qué acciones están acopladas con ese contexto y cuáles no?
- ¿Qué podrían pensar y hacer de forma diferente?
- ¿Cómo se lo plantearías a ese grupo junto al cual lo estás encarando?
Segundo: Nuestras organizaciones son sistemas adaptativos complejos
Quienes lideramos sabemos cuán difícil puede ser “mover” una organización para que cambie, así como también cuán poderosa puede volverse una vez que ha tomado impulso, incluso cuando lo hace en direcciones que no coinciden con nuestros deseos, intereses o circunstancias personales. En otras palabras, conocemos ambos lados del mostrador.
Nunca entendí bien quién nos hizo creer que la empresa es un espacio simple, idealizado, capaz de satisfacer los deseos de todos. Esa visión —base de muchas quejas y reclamos que nutren la literatura popular sobre management— es comprensible: necesitamos simplificar lo complejo para poder decidir.
Pero nuestras organizaciones no son simplemente complicadas; son, fundamentalmente, complejas. Y, de tanto en tanto, es necesario adentrarnos en el corazón del desorden para poder comprenderlas. Como señaló Karl Weick en una entrevista que le realizó Diane Coutu para Harvard Business Review en 2003: “Cuando los ejecutivos dicen ‘hazlo simple, estúpido’, me preocupa que estén subestimando la complejidad de su propia organización y de su entorno”.
Recuerdo que cuando se publicó el magnífico libro Imágenes de la organización, de Gareth Morgan, lo compré y lo leí en menos de una semana. En él encontré una idea que venía madurando sobre el desarrollo del pensamiento en quienes elegimos liderar: necesitamos cultivar un pensamiento complejo, enriquecer nuestro ECRO incorporando tantas metáforas como sea posible sobre las organizaciones que habitamos.
Cuantas más metáforas seamos capaces de integrar y combinar, mejor comprenderemos la complejidad, y mejores decisiones tomaremos. Ese es el camino.
Una de las metáforas que Morgan comienza a explorar es la de las organizaciones como flujos y transformación, basándose en los aportes de autores como Maturana, Kauffman, Kelly y Lewin, entre otros. Aunque en ese momento no las denominaba así, nos introducía en lo que hoy reconocemos como Sistemas Adaptativos Complejos (SAC, o SSITAC, según una denominación que propuse años atrás[1]).
Esta es, sin duda, una de las metáforas más actuales y abarcadoras para comprender a la organización humana como sistema social en permanente coevolución: un entramado de patrones que fluyen entre el cambio y la estabilidad relativa.
El concepto de SAC proviene de las ciencias naturales, pero se ha extendido progresivamente a campos como el de los estudios organizacionales. ¿Qué es, entonces, un SAC? La investigadora Serena Chan (2001) ofrece una caracterización elocuente:
“Los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) son sistemas dinámicos capaces de adaptarse en y evolucionar junto con un entorno cambiante. Es importante comprender que no existe una separación entre un sistema y su entorno bajo la idea de que un sistema siempre se adapta a un ambiente cambiante. Más bien, el concepto que debe examinarse es el de un sistema estrechamente vinculado con todos los demás sistemas relacionados que conforman un ecosistema. En este contexto, el cambio debe entenderse en términos de coevolución con los demás sistemas interrelacionados, más que como una adaptación a un entorno separado y distinto”. [2]
Esta mirada nos desafía a reformular nuestras nociones sobre control, planeamiento y liderazgo. Nos invita a entender que, en contextos complejos, el cambio no es algo que se gestiona linealmente, sino que se navega y se acompaña con sensibilidad sistémica.
Los SAC ofrecen un marco conceptual poderoso para comprender la dinámica de las organizaciones humanas, especialmente en relación con el Modelo Cynefin. Aunque sus características con contexto dependientes y varían de acuerdo al sistema que se analice, podemos identificar un conjunto de principios clave de los SAC aplicados al análisis organizacional:
- Autoorganización o control distribuido: No se necesita una autoridad central que dicte todas las acciones. Surgen estructuras, roles y patrones de comportamiento de forma espontánea cuando las personas interactúan, responden a su entorno y se adaptan. Esta capacidad es clave para la resiliencia y la innovación.
- No linealidad: En los SAC, pequeñas acciones pueden generar grandes efectos y viceversa. Esto implica que cambios menores en las relaciones, procesos o conversaciones pueden provocar transformaciones significativas o, por el contrario, grandes inversiones pueden tener efectos limitados si no se insertan adecuadamente.
- Emergencia: Los comportamientos colectivos y los resultados no son simplemente la suma de las acciones individuales. Surgen propiedades emergentes a partir de las interacciones entre los miembros, tales como la cultura, la identidad colectiva o las normas implícitas.
- Sensibilidad a las condiciones iniciales: Las decisiones y acciones fundacionales pueden tener un impacto desproporcionado en el desarrollo futuro del sistema. Las trayectorias están marcadas por estos momentos clave.
- Adaptación: Los sistemas humanos aprenden y evolucionan continuamente como respuesta a los cambios del entorno. Esta adaptación puede ser tanto reactiva como proactiva, y requiere de mecanismos de retroalimentación, reflexión y aprendizaje colectivo.
- Redes de interacciones o conectividad: Es útil ver a estas entidades como redes de relaciones, no solo jerarquías. La calidad, densidad y naturaleza de las interacciones entre los actores determinan su capacidad de coordinar, innovar y adaptarse.
- Co-evolución: Estos sistemas no se adaptan al entorno de forma aislada, sino que co-evolucionan con él. Cambian mientras cambian sus clientes, competidores, reguladores y otras partes interesadas. Este principio implica una visión más dinámica e interrelacional de la estrategia.
- Estado paradojal: Sus dinámicas que combinan tanto el orden como el caos. Esto refuerza la idea de una inestabilidad limitada —o del borde del caos— que se caracteriza por un estado de paradoja: estabilidad e inestabilidad, competencia y cooperación, orden y desorden.
Una reflexión para la acción: Volviendo a la situación que estás afrontando, ahora te invito a pensar en los bordes del ecosistema o sistema organizacional implicado en la misma:
- ¿Qué puedes pensar de manera diferente si lo observas como un SAC?
- ¿Cómo juega en este juego el mismo grupo de líderes “a cargo” de la situación?
- ¿Cuáles de los principios puedes identificar actuando?
- ¿Cuáles no puedes registrar aún y cómo podrías hacerlo?
- ¿Qué principios deberías tener en cuenta para las decisiones que estás por tomar?
Finale: 12 principios para la transformación organizacional
Finalmente, quiero compartir los principios que hemos destilado desde Asertys a partir de nuestra investigación-acción, fruto de muchos años acompañando procesos de desarrollo y transformación organizacional en contextos de gran diversidad.
Son principios de alcance macro organizacional, que recomendamos considerar tanto para diseñar como para decidir y actuar en el liderazgo de ciclos de evolución institucional.
No se trata de postulados exhaustivos —los revisamos de manera continua—, sino de lineamientos esenciales que superan a cualquier mejor práctica y operan en un plano más general que las recomendaciones tácticas.
1 ► Las organizaciones cambian desde lo que son
Este principio destaca que el campo de intervención es el presente, y que debe abordarse con presencia plena, en términos de conciencia. Recomendamos honrar el pasado, la diversidad cultural y las capacidades que han traído a la organización hasta su situación actual, porque los resultados logrados son fruto de ello y los grupos cambian desde lo que son, no desde lo que deberían ser. Observar los patrones vigentes, con sus efectos positivos y negativos, es clave. La situación deseada debe entenderse como una orientación y una búsqueda, no como un ideal desde el cual juzgar al presente.
2 ► Integrar lo sustancial, con lo simbólico y lo político
Los procesos de transformación (cambio de segundo orden) se desarrollan simultáneamente en tres planos que deben ser articulados: el sustancial (concreto), el simbólico (significados) y el político (relaciones e intereses). Es crucial diseñar acciones que contemplen los tres niveles. La omisión de alguno o el exceso de otro compromete la ocurrencia del cambio estratégico, es decir, su efectividad. Por ejemplo, apostar demasiado a la comunicación formal como recurso principal puede resultar insuficiente si no hay cambios en el mapa político y en la sustancia en juego, sea esta la estrategia, la estructura o un proceso clave.
3 ► Liderar de manera distribuida, colectiva y reticular
El liderazgo es un fenómeno colectivo, relacional y distribuido a través de redes organizacionales e inter organizacionales. Lo que denomino liderazgo cúbico: líderes, de líderes, de líderes. Por eso, es clave promoverlo desde el inicio, identificando a los actores y grupos legitimados, sus roles, su influencia real y su actitud frente al cambio. A partir de esa comprensión, deben diseñarse acciones que fomenten su participación activa y su capacidad de autorregulación orientada.
4 ► Garantizar la seguridad psicológica y la expresión emocional
El cambio organizacional es, fundamentalmente, un proceso emocional. Por eso, es imprescindible considerar las emociones para revisar los contratos psicológicos que el cambio impacta. Gestionar con claridad la confianza, las percepciones, las motivaciones y los mecanismos defensivos permite identificar los motores y los riesgos del compromiso emocional. Garantizar la seguridad psicológica y sostener la credibilidad mediante un liderazgo coherente son condiciones clave (aclaro que uso pocas veces la palabra “garantizar” en este tipo de textos). Al mismo tiempo, facilitar la expresión emocional genera empatía, permite comprender creencias subyacentes, y acompaña el proceso de transformación de una manera más genuina y consciente.
5 ► Incluir para incrementar el compromiso racional
El compromiso racional es indispensable para sostener el desempeño esperado, aunque menos decisivo para la permanencia en la organización si no va acompañado del compromiso emocional. Para generarlo, es recomendable involucrar a las personas y equipos implicados en la definición de necesidades, enfoques y soluciones. A medida que surge ese compromiso, debe ser reforzado con expectativas claras, metas precisas, empoderamiento formal (accountability) e incentivos alineados con ese compromiso.
6 ► Recrear el proyecto compartido y la dirección evolutiva
Reconstruir el proyecto institucional, empresarial u organizacional —según el caso— y los significados colectivos que lo sustentan, es un principio operativo fundamental. Este “Proyecto” articula propósito, rumbo, narrativa futura y nuevos criterios de éxito. Resulta valioso identificar aquello que unifica lo diverso (como una visión regional más allá de unidades de negocio o países), ofreciendo espacio a múltiples motivaciones y funcionando como dirección más que como objetivo. En los sistemas vivos, hay trayectorias más que metas fijas, siendo este un patrón que aportaría más salud al crecimiento de nuestras empresas.
7 ► Enfocarse en lo crucial: hiper focalizar
Los grandes cambios suelen emerger a partir de “pequeños logros locales”, que aportan claridad, confianza y legitimidad: cambios visibles, relevantes, realizados por grupos ejemplares o testimoniales. Aunque se desarrollen múltiples iniciativas, la transformación avanza de forma secuencial, siguiendo un camino crítico emergente hasta reorganizar la dinámica general. Identificar y conectar palancas sistémicas o “puntos de acupuntura” es vital para lograr resultados con eficiencia. En procesos complejos, menos es más: enfocar en “los pocos críticos” y articularlos entre sí —territorios, grupos, procesos, resultados, comportamientos— es esencial.
8 ► Gestionar desde una estrategia balanceada
Este principio refiere a contar con una estrategia explícita que articule negocio, organización, cultura y liderazgo. La transformación debe integrarse al plan estratégico y operativo —no ser un programa separado a cargo exclusivamente del área de Personas o Transformación—. Es importante definir metas comunes y transversales, alineadas con los objetivos e incentivos ejecutivos. Además, mantener la estrategia simple y visible, gestionarla con principios ágiles y desde las prácticas habituales de liderazgo: planificación, desempeño y desarrollo.
9 ► Crear valor en la interdependencia
En tanto la organización funciona como un SAC, debemos aprender a observar y visibilizar el sistema integrado, así como las interdependencias críticas entre los procesos clave de negocio y gestión. Esto permite asegurar una coordinación que genere confianza y satisfacción en los clientes. Porque el valor se crea en la interdependencia y la desconexión funcional o relacional incrementa el riesgo de fallos, inclusive muy costosos. Dos puntos clave: (A) el proceso que construye la experiencia del cliente no se alinea directamente con el organigrama, y (B) cuanto más alto el nivel jerárquico, más conversacional es el proceso. En este sentido, una conversación bien llevada mejora directamente la calidad del negocio. Desde esta perspectiva, aprender a coordinar acciones de forma confiable es más importante que colaborar por deber ético. Por ejemplo, la cultura de tu empresa puede ser competitiva, pero coordinar muy buen las acciones que hacen a la satisfacción y confianza de los clientes.
10 ► Desarrollar madurez para incrementar efectividad
Lograr nuevos resultados y sostenerlos es consecuencia del desarrollo de la madurez organizacional (capacidades adaptativas) y de su efectividad para ejecutar acciones clave. En los procesos de transformación, conviene seguir ese orden causal: madurez y efectividad en comportamientos y prácticas, y luego resultados. Una vía concreta: acordar metas de aprendizaje, alinear incentivos iniciales y priorizar el desarrollo de líderes y colaboradores.
11 ► Experimentar para aprender
Frente a lo nuevo o incierto —cuando no sabemos lo que no sabemos— es la acción experimental la que genera descubrimiento, comprensión y revela nuevos criterios de éxito. A menudo, los nuevos comportamientos transforman las creencias, sin necesidad del ir al diván. Por el contrario, la espera o el exceso de diagnóstico suelen amplificar la confusión. Por eso, es recomendable generar iniciativas y dispositivos orientados a la exploración, con compromisos claros de prueba, evaluación, toma de decisiones y ajustes.
12 ► Modelar desde el sistema formal
Tan relevante como movilizar voluntades individuales es comprender que el entorno organizacional —y especialmente los sistemas formales de gestión— condicionan el comportamiento. Alinear políticas, procesos, estructuras e incentivos con los nuevos criterios de éxito es decisivo para generar un movimiento inicial sostenido, por lo menos de cumplimiento, que permita luego, recontratar el compromiso.
Una reflexión para la acción: Pensando nuevamente sobre la situación que estás afrontando:
- ¿Cuáles de estos principios te han llamado la atención y por qué?
- ¿Qué principio identificas que están poniendo en práctica y con qué resultados?
- ¿Hay alguno que consideras valioso de experimentar?
- ¿Qué te dice este desarrollo sobre tu enfoque de liderazgo de transformación?
Como planteamos al comienzo de este artículo, llevar adelante esfuerzo colectivos de desarrollo o transformación organizacional requiere que distingamos los contextos, comprendamos los patrones constitutivos de los sistemas adaptativos complejos y exploremos los principios que cambios organizacionales efectivos. Espero que como lector hayas podido encontrar puntos de clarificación y orientaciones para la acción en la articulación de estos tres niveles.
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Mariano BARUSSO
Imagen: Poseidón y Gaia (Baruso, 2023)
03/2025 © 2505181780447
[1] Hace unos años desarrollé un concepto más amplio que SAC para referirme a la organización moderna y trascender denominaciones que consideraba que ya no eran vigentes: la Organización como un Sistema Socio Info Tecnológico Adaptativo Complejo (SSITAC). Como fue fruto de una búsqueda intelectual personal y derivó en una sigla más larga, por lo cual, mantengo en este escrito la idea de Sistema Adaptativo Complejo, para facilitar la lectura.
[2] Las itálicas son del original.