“Los grandes problemas de nuestro tiempo no pueden entenderse aisladamente. Son problemas sistémicos, lo que significa que están interconectados y son dependientes entre sí. En última instancia, estos problemas deben verse como diferentes facetas de una misma crisis, que es en gran medida una crisis de percepción.” — Fritjof Capra
Suelo compartir cada año un ensayo personal sobre temas de fondo que me inquietan, reflexiones que intentan trascender lo estrictamente organizacional para tocar fibras más profundas de nuestra experiencia humana en este cambio de época.
Generalmente, esas líneas ven la luz entre diciembre y enero; sin embargo, este texto llega en febrero porque el proceso de escribirlo ha sido distinto. Me ha costado más, quizás porque nace de preguntas muy personales sobre el paradigma que guía mi propia práctica profesional, el cual siento hoy en una transición profunda. De esa búsqueda surge este interrogante y el porqué de este tiempo de maduración: Transformar, ¿para qué?
La palabra transformación se ha vuelto omnipresente. Hablamos de transformación gubernamental, organizacional, personal, cultural, digital o sectorial. La invocamos con entusiasmo y la celebramos como un logro en sí mismo, asumiendo su carácter positivo. Pero ha llegado el momento de detenernos y hacernos dos preguntas incómodas, aunque urgentes: ¿transformar para qué y desde dónde? La primera tiene que ver con el propósito de nuestros esfuerzos de transformación y la segunda, con la conciencia que lo determina.
No son interrogantes menores tras superar el primer cuarto de este siglo. Como cambio de época portador de grandes oportunidades y riesgos existenciales, este tiempo nos reclama darle lugar a las preguntas que golpean las puertas de nuestra conciencia e interpelan el paradigma desde el cual lideramos.
En estas líneas quiero dedicarme a esas interrogantes —¿para qué y desde dónde lideramos transformaciones organizacionales?—, no sin antes revisar dos sesgos culturales que hemos construido en el consumo transaccional del término transformación, y que terminan limitando el significado y alcance de nuestros esfuerzos al momento de promover cambios paradigmáticos.
El primer sesgo: El medio convertido en fin
Cuando un medio se convierte en fin, algo fundamental se extravía. La transformación —vista con rigor— no es un fin, sino un medio; un transitar hacia un nuevo nivel de desempeño. Es un proceso exigente que implica cambios de segundo orden en nuestras identidades y formas de actuar. Es un pasaje con logros y recaídas que debemos aprender a gestionar pero que, al fin y al cabo, sigue siendo un instrumento.
Confundimos transformación con desarrollo o desempeño. Un ejemplo nítido son las inversiones actuales en Inteligencia Artificial, que se convierten en un costo hundido cuando nacen de la urgencia y no de un objetivo claro. Gartner advierte que el 30% de estos proyectos serán abandonados en 2025 por incapacidad de demostrar valor, mientras que McKinsey señala que la mayoría de las empresas aún no traducen esta tecnología en beneficios tangibles por falta de alineación estratégica.
El segundo sesgo: La presunción de bondad
Tendemos a creer que toda transformación es positiva por definición. Sin embargo, una transformación puede ser inoportuna o profundamente inefectiva. Algunas, de hecho, solo aceleran el deterioro de la organización que pretenden “sanear”.
No toda transformación es evolución. Lo vimos en Nokia, donde la búsqueda ciega de eficiencia operativa asfixió la capacidad adaptativa del sistema humano; o en el caso de GE Digital, donde una inversión multimillonaria sin un sentido estratégico maduro terminó diluyendo el valor de un gigante industrial. Podría hablar de los cambios duraderos de muchas empresas al adaptarse a liderazgos enfermantes, pero resultadistas.
El engaño de la independencia y la “jaula dorada”
Debemos recuperar la idea de que nos transformamos para mejorar nuestra capacidad adaptativa. Sin embargo, hoy este argumento habita en un paradigma degenerativo: de crecimiento infintio en un planeta finito. Sostenemos empresas y modos de vida bajo el engaño de que no necesitamos una biosfera saludable para que la economía prospere.
Hablamos de bienestar dentro de la jaula dorada del trabajo y los negocios, como si este pudiera independizarse de nuestro entorno vital. Es un espejismo colectivo: nuestros negocios no crean oxígeno, agua potable ni temperaturas tolerables. Fragmentamos la realidad para no ver la totalidad; un ejercicio tranquilizador para nuestra mente, pero letal para nuestra comunidad.
De la policrisis a la sabiduría estratégica
Estamos inmersos en una metacrisis: una fractura de los supuestos civilizatorios que separaron al ser humano de la naturaleza. Es una policrisis donde el paradigma del crecimiento infinito en un planeta finito ha llegado a su límite. Hoy, seis de los nueve límites críticos del sistema Tierra ya han sido transgredidos.
En este contexto, una organización puede transformarse con éxito para ser más eficiente en un modelo que erosiona las condiciones de la Vida misma. Antes de preguntar cómo transformar, debemos interrogar la intención estratégica: ¿lideramos desde la ilusión del desarrollo infinito o desde una conciencia real sobre la sostenibilidad?
No es romanticismo; es realismo biológico. La gravedad es tal que incluso Douglas Rushkoff ha documentado cómo la élite global se prepara en búnkeres para afrontar el colapso. El búnker no es una solución; es la rendición final de la inteligencia frente a la ausencia de sabiduría sistémica.
Conclusión: Una elección de largo plazo
“Allí donde el peligro crece, allí también crece lo que salva. El cambio de vía es hoy una necesidad vital, pero ese camino solo se abre cuando aceptamos que la verdadera transformación no es técnica, sino de conciencia.” — Edgar Morin
El desafío no es de inteligencia humana aumentada, sino de sabiduría. Transformar sin ella es optimizar el rumbo equivocado. La pregunta central no es si estamos liderando transformaciones más o menos efectivas, sino desde dónde y para qué lo hacemos.
Si me centro solo en el ámbito de los negocios, pienso en tres preguntas que los grupos ejecutivos de conducción podrían hacerse:
- Si el éxito de su estrategia dependiera estrictamente de la salud de la biosfera en los próximos 20 años, ¿qué porcentaje de sus decisiones de hoy seguiría teniendo sentido?
- ¿Se está transformando para ser eficiente dentro de un sistema fallido, o para transformar el sistema que garantiza nuestra resiliencia colectiva?
- Sin métricas de marketing ni reportes de sostenibilidad, ¿quedaría en su modelo de negocio algún incentivo real para regenerar la Vida?
Y como los ejecutivos responden a sus directorios, se me ocurren tres preguntas también para esos grupos de interés:
- ¿Estamos supervisando la construcción de una “jaula dorada” corporativa o exigiendo una estrategia que garantice la viabilidad de la biosfera de la cual somos subsidiarios?
- ¿Cuánto tiempo dedicamos a cuestionar si nuestra cosmovisión de crecimiento es compatible con los límites planetarios ya transgredidos?
- ¿Cuánto tiempo dedicamos a cuestionar si nuestra cosmovisión de crecimiento es compatible con los límites planetarios ya transgredidos?
Si aceptamos que la Tierra no nos pertenece y priorizamos a las generaciones futuras, la responsabilidad cambia de escala. El tiempo se agota y el diálogo regenerativo es hoy un bien más escaso que el astato (ese elemento del que apenas existen 28 gramos en toda la corteza terrestre). Sin ese encuentro, ninguna tecnología podrá salvarnos de nosotros mismos.
Ante la tentación de la “salvación individual” (la mentalidad del búnker), ¿cómo aseguramos que nuestras decisiones sean un acto de sabiduría para las generaciones que nos sucederán?
Porque no hay posibilidad de redención para el ser humano, solo la posibilidad de un esfuerzo colectivo fundado en la esperanza, esa tarea que parte de la apuesta a lo improbable.
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